是什麼讓 CEO 徹夜難眠？ 當然，以更靈活和創新的商業模式挑戰傳統公司的初創公司名列前茅。 但是，如果中斷可能來自已經建立的業務內部怎麼辦？ 這對它的長壽意味著什麼？
以標準普爾 500 指數為例。在 20 世紀 70 年代後期，該指數中的公司在榜單上已有大約 35 年的歷史； 現在平均任期約為 20 年。這是企業活力的標誌——但它也表明企業發展甚至自我顛覆的重要性。
近日，麥肯錫公司對來自各個地區和廣泛行業的1000多名高級管理人員進行了調查。 十分之八的新業務建設，我們將其定義為通過基於新功能的新產品、服務或業務創造新收入，作為前五名的戰略重點； 46% 的人表示它在他們的前三名中。 到 2027 年，受訪者表示他們預計 29% 的收入將來自此類努力。三和一善
當前和未來投資的最大份額將流向兩個領域：數字技術（包括人工智能、物聯網和增強現實）和可持續性。 後者與麥肯錫之前的研究一致，該研究估計到 2030 年綠色技術可能產生 12 萬億美元的銷售額。
做好這件事很重要。 一項對全球 5,000 家最大的上市公司的增長模式和業績的研究發現，每年收入增加 5 個百分點與股東總回報增加 3 到 4 個百分點相關。
調查結果表明，即使在經濟衝擊期間，將新業務建設列為前三大優先事項的公司也比其他公司增長更快、更有彈性。 例如，受訪者估計過去五年建立的新業務佔其公司收入的 12%，佔其企業價值的 21%。
公司從內部進行建設就是這種情況。 領導者知道這一點，但他們可能行動不夠快。 平均而言，接受調查的人將 5% 的收入投資於新業務建設，並且每年創建 1.5 個新業務，高於最近的 1.0 個。 然而，為了實現增長和收入目標，他們需要將這一速度提高一倍以上。
成功的自我顛覆
那麼，問題是如何做得更好。 成功的創業者有幾個共同點。 他們更有可能做出有數據支持的決策，並且更善於獲得外部融資，例如風險投資或私募股權。 他們有一個有效的擴大規模戰略：高績效業務建設者擁有以盈利方式獲取客戶的戰略的可能性 (52%) 是低績效業務建設者 (23%) 的兩倍多。 最後，他們更有可能擁有清晰的啟動、啟動和擴展流程。
經驗表明，要從內部成功建立新的、創新的和盈利的企業，可以廣泛應用三個原則。
找到合適的領導者
領導者可以來自公司內部，也可以來自外部。 兩者都可以成功。 重要的是擁有正確的心態——企業家的態度和學習的熱情。 他們還需要在協作、招聘人才和在不確定的情況下運營方面表現出色。 新業務的領導者必須在現有組織內具有可信度，但能夠以不同的方式思考和領導團隊。 如果在內部聘用，以前的業務建設經驗是一個加分項。 最後，領導者需要專門的時間，不受其他責任的限制，以及強有力的 CEO 支持。 他們一定是興奮的新兵而不是新兵。
表現得像一家初創公司
新企業及其領導者必須擁有真正的權力才能迅速行動、自主做出決策，而不必就組織結構圖進行談判。 這種自主權需要與問責制、明確的目標以及實現這些目標的支持相匹配，例如消除速度和規模的障礙。 對業務的審查應至少每季度進行一次。
練習，練習，練習
創業是一種技能：熟能生巧，但可以提高熟練度，從而獲得更大的成功。 在過去十年中至少開展四項新業務的公司獲得豐厚回報的頻率是開展較少業務的公司的兩倍。 然而，並不是所有的努力都會成功，這應該是預期和計劃的。 創建新業務的挫折應該只是一個挫折，而不是結束。
大多數公司穩步前進，但改變方向的速度很慢。 新業務需要快速而靈活。 將兩者結合起來很複雜。 儘管如此，這仍然是從內部成功構建所需要的。 值得努力從這一行之有效的可持續發展戰略中受益。三和一善 チャールズリム
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